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Retours d'expériences : hospitaliers et territoriaux

 

L'implication des hospitaliers et la prise en compte par les territoriaux

 

Table ronde des hospitaliers :
- Marc DUMON, ANFH
- François MOURGUES, Centre Hospitalier d’Alès
- Jacques BASTIE, CLSI de Pontacq Nay
- Nicole CAMBORDE, CLSI de Pontacq Nay
- Nadim FARES, FNP

 

Table ronde des territoriaux :
- Didier MERCIER LACHAPELLE, CNFPT
- Henri HAMMICHE, DRH Communauté urbaine de Lille
- Colette CLAMENS, DGS CDG Haute Garonne
- Nadim FARES, FNP

 

Marc Dumon délégué régional de l’ANFH en région PACA

 

Thierry GUILLEMOT
Je vous propose d’accueillir nos cinq intervenants pour cette table ronde relative aux retours d’expériences des hospitaliers.

 

Bruno BEZIAT
Marc Dumon, vous êtes délégué régional de l’ANFH en région PACA et vous êtes directeur d’hôpital. Auparavant, vous avez été DRH pendant dix ans.

 

Marc DUMON
Merci d’avoir invité l’ANFH à cette réunion. Nous sommes un organisme paritaire agréé de la fonction publique hospitalière et nous dépensons plus de 750 millions chaque année pour la formation des hospitaliers. Cette somme est certes importante, mais elle reste insuffisante.

Depuis 2007, nous nous intéressons aux conditions de travail, étant précisé que nous ne sommes pas spécialistes des RPS. Dans ce domaine, nous devons jouer un rôle de passeur de temps et d’expertise. Nous devons initier une dynamique pour la communauté hospitalière. Les compétences nécessaires sont disponibles dans le monde hospitalier, secteur où la satisfaction au travail est indispensable.

L’ANFH a pour rôle de revenir à des solutions simples et opérationnelles. Nous devons accompagner les établissements qui vont se saisir d’un sujet et qui doivent se donner les moyens nécessaires pour y parvenir. Tous nos projets ont pour logique de permettre aux établissements de se poser, de réfléchir et d’adopter la meilleure stratégie et les solutions les mieux adaptées à leur situation. Nous aidons à la professionnalisation des acteurs afin de permettre la structuration de ces sujets et de permettre aux institutions d’avancer de manière simple et humble sur l’organisation de leurs services.

Il revient aux salariés et à l’encadrement de proximité de se saisir des problématiques et d’identifier les causes du mal-être. Le second volet des projets consiste à apporter de l’expertise. Il est nécessaire que des intervenants externes participent à la description des activités pour apporter une vision neutre. A ce niveau, un baromètre social a le mérite d’apporter une objectivation et de permettre le partage de diagnostic.

La dimension dynamique collective et capitalisation est également importante. La Fonction publique hospitalière regroupe une multitude d’établissements autonomes et le rôle de l’ANFH est d’initier une dynamique. Le dernier volet concerne la dimension recherche. Nous travaillons avec un laboratoire de recherche et nous pouvons recruter des contrats CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche) qui permettent d’apporter de l’expertise extérieure aux collectivités.

Bruno BEZIAT
Constatez-vous des résistances dans les démarches que vous engagez ?
Est-il possible de dupliquer ce genre de démarches ?

 

Marc DUMON
Au contraire nous constatons un engouement fort sur ce sujet car tous les hôpitaux nous attendaient. L’ANFH apporte un soutien logistique conséquent. Il existe un phénomène de capitalisation important autour de projets déjà menés, étant précisé qu’il n’existe pas une seule vérité que tout le monde pourrait employer. Nous devons offrir des moyens tout en laissant la liberté aux établissements de fixer leur calendrier et de déterminer les sujets à traiter. Nous procédons ensuite à une capitalisation et à une diffusion au niveau national.

François Mourgues

Bruno BEZIAT
François Mourgues, vous dirigez le plus grand hôpital HQE de France à Alès et vous avez engagé une opération de baromètre social. Avez-vous eu besoin de vous battre contre la « machine à gestion » évoquée ce matin ?

 

François MOURGUES
Nous devons tout le temps nous battre. En effet, si nous voulons nous placer dans la réussite et le défi, nous ne pouvons pas rester sur des postures convenues. C’est hors des sentiers battus que nous pouvons engager des projets extraordinaires.

Nous avons créé avec Olivier Toma le C2DS, comité pour le développement durable en santé, et notre devise est Primum non nocere « d’abord, ne pas nuire ». D’un côté un patient ne vient pas à l’hôpital chercher des ennuis, et de l’autre nous voulons que nos salariés trouvent leur bonheur sur leur lieu de travail. Notre plus belle victoire a été l’arrêt de l’utilisation du Bisphénol A dans les biberons.

Permettez-moi de tenir un discours décalé car les universitaires ont déjà abordé de nombreux sujets ce matin. L’hôpital est une grande machine anthropique mais c’est le seul endroit dans la cité où il est possible de faire du « socialement équitable ». L’hôpital public est un lieu d’ivresse technologique et si les progrès permettant de trouver le bonheur au travail sont bénéfiques, il est regrettable qu’ils ne s’imposent que par contrainte économique.

Par ailleurs, les financements sont désormais incertains et nous nous basons sur des hypothèses. S’ajoute à cela la transformation des modes de prise en charge qui peut heurter la culture des praticiens. Nous gérons en permanence des contradictions. La variable d’ajustement est la ressource humaine alors que c’est justement cette ressource qui crée la performance. Je m’interroge sur les difficultés que rencontrent nos agents. Dans ce contexte de développement technologique, nous devons nous interroger sur la place de l’homme, sur la manière dont un salarié se situe et sur sa lecture de l’avenir.

Donner du sens au travail consiste à faire en sorte que tout le monde regarde dans la même direction. Se pose également la question des usages dans un fonctionnement en « tout numérique ». Ces nouvelles fonctionnalités doivent permettre de simplifier un exercice et non de le compliquer.

L’homme doit être au cœur des organisations. Nous avons mis en place dans notre hôpital une structure regroupant un psychologue du travail, un ergonome et un médecin du travail en partant de l’analyse de l’absentéisme et de ses causes. Cette analyse s’inscrit dans la pyramide d’Herzberg : répondre aux insatisfactions d’un individu au travail ne résout rien mais paye une dette à son égard. L’autre volet de la pyramide concerne la satisfaction et c’est à ce niveau qu’est née l’idée de l’hôpital apprenant. Mon souhait est de permettre aux aides-soignants d’être formateurs. En effet, nous dépensons actuellement des sommes importantes pour répondre aux besoins de formations de nos agents alors que la plupart des expertises sont disponibles au sein de nos établissements. Etre un aide-soignant sachant apporterait une reconnaissance importante et impacterait positivement les souffrances.

Bruno BEZIAT
Vous insistez sur la formation, mais un salarié qui apprend n’est pas à son poste de travail.

François MOURGUES
Vous méconnaissez l’élasticité de la ressource humaine. Un agent dispose de ressources importantes pour accomplir des tâches qui vont l’aider à se construire. Cela ne signifie pas pour autant qu’il n’est pas nécessaire de mobiliser des crédits suffisants pour assurer les remplacements.

Bruno BEZIAT
Nous avons parlé ce matin d’ingénierie de la discussion. Quel est votre point de vue ?

 

François MOURGUES
Je suis un très mauvais dirigeant du point de vue de la relation sociale. En revanche, je ne rencontre aucun échec dès lors qu’il s’agit du défi de la réussite.
Il n’existe pas d’avenir sans projet. Nous devons rester dans le projet, qui implique une démarche, donc un défi, et qui donne du sens. De plus, les projets doivent être conduits par des équipes de l’institution. Enfin, le débat doit permettre d’identifier les moyens à mettre en œuvre.

Jacques Bastié Nicole Camborde

Bruno BEZIAT
Notre troisième retour d’expérience est celui de la démarche RPS engagée au CLSI de Pontacq Nay.

 

Jacques BASTIE
Notre témoignage est celui d’une partie lilliputienne de la fonction publique hospitalière puisque notre établissement propose 320 places et emploie 250 agents. La question qui pourrait se poser est la suivante : de telles capacités justifient-elles une démarche RPS ? La réponse est bien évidemment positive du fait de l’évolution des métiers qui génère une nouvelle source de stress. La recherche de sens est désormais plus pressante.

Nicole CAMBORDE
Le comité de pilotage de la démarche était assuré par le directoire. Nous avons mis en place un groupe projet, épaulé par des intervenants externes, et la démarche s’est organisée en trois phases. La première a consisté en la mise en place de la démarche et de sa présentation au personnel. La seconde phase portait sur le diagnostic, réalisé sur la base d’entretiens collectifs par site, service et métier, d’entretiens individuels pour ceux qui le souhaitaient et d’observations de terrain. Ce diagnostic a permis de construire un plan d’actions qui a été validé par le COPIL. La troisième phase doit permettre d’accompagner ce plan. Cette démarche a nécessité 24 journées de travail et a permis d’impliquer 80 agents.

Une des principales difficultés a été de définir l’objectif. Au départ, nous envisagions de réaliser un audit, mais il semblait plus judicieux de rechercher les causes. Nous avons également dû faire face à la réticence de certains salariés, notamment du fait de la confidentialité des échanges. La confidentialité est fondamentale dans une telle démarche mais se pose le problème des fonctions uniques. Enfin, nous ne devions pas perdre de vue que les RPS touchent des domaines sensibles qui peuvent susciter d’importants remous dans les services.

Il importe de préciser que ces difficultés ne sont pas insurmontables si la démarche se déroule dans un contexte d’humilité et de communication. Ce type de démarche rappelle l’aspect humain de la RH et a permis de donner la parole à l’ensemble des agents. Proposer une écoute neutre a permis de faire remonter les problèmes des services.

Cette démarche doit encore s’inscrire dans la durée pour que nous en mesurions tous les effets positifs. Il importe d’insister sur le rôle du médecin du travail qui est seul en mesure d’accéder à certaines informations. Une fois le diagnostic dressé, il est nécessaire de faire vivre la démarche. Le groupe projet doit alors s’assurer du suivi des actions sans s’immiscer dans les attributions du CHSCT et du médecin du travail. La communication est également centrale car nous devons faire le lien entre les actions et les remontées des agents : nous inscrivons tous les ans au plan de formation deux demi-journées de suivi de la démarche et nous inscrivons ce point dans toutes les instances de l’établissement.
Une telle démarche peut donc être mise en place dans tout type de structure, y compris les plus petites.

Bruno BEZIAT
Merci pour ce témoignage. Quelle est l’implication des médecins prescripteurs de l’organisation du travail dans cette action ?

Jacques BASTIE
L’investissement est très modéré, du fait du temps disponible et de leur appétence pour cette problématique.

Marc DUMON
C’est regrettable car dès que les médecins sont parties prenantes, les résultats sont exceptionnels. Les chefs de service savent que le bien-être dans leur équipe est gage de qualité dans le service rendu au patient.

Nicole CAMBORDE
Les médecins ont le mérite de porter un regard extérieur et de disposer d’informations spécifiques. Ils sont notamment en mesure de nous alerter sur des ambiances de travail.

Bruno BEZIAT Comment parler de prévention des RPS dans la fonction publique hospitalière alors que les pouvoirs publics usent et abusent du personnel du fait de la permanence des soins ?

Marc DUMON
La problématique de la permanence des soins ne concerne pas uniquement l’hôpital. La véritable question est celle du tri des activités et des tâches mais culturellement, l’hôpital ne s’autorise pas à trier. Une réflexion individuelle et collective doit être menée sur cette question de tri et sur les choix à effectuer en privilégiant le soin sur les activités administratives.

Jacques BASTIE
En effet. Il importe également de mieux fixer les objectifs du service public qui ne peut pas tout faire. Le contrat d’objectif doit être clair et les actions doivent être limitées.

François MOURGUES
Un thème qui me préoccupe également est celui du compagnonnage. Je me demande si le manque de compagnonnage auquel nous sommes confrontés aujourd’hui ne peut pas être remplacé par l’hôpital apprenant. Par ailleurs, personne ne doit sous-estimer les problèmes de médiation entre l’homme et la machine, notamment dans un contexte de multiplication des systèmes numériques. La technologie crée des pertes de repère qui génèrent du stress.

Nadim FARES
En conclusion, j’aimerais souligner que, quelle que soit la taille des établissements, deux éléments semblent récurrents, à savoir l’engagement de la Direction et la qualité du dialogue social. Le fonds de prévention accompagne le secteur hospitalier depuis huit ans et nous avons mené de nombreux projets communs. Il importe de souligner l’appétence des EPS pour ces projets.

Le véritable engagement des responsables d’hôpitaux sur la problématique des RPS mérite d’être souligné. A ce titre, sachez qu’un grand nombre des demandes adressées au fonds portent sur les RPS. L’ambition est de faire en sorte que l’humain soit pris en charge dans un collectif de travail.

Une attention particulière doit porter sur le secteur médicosocial non affilié à l’hôpital car il dispose de moins de moyens. Une perspective intéressante semble être le pacte de confiance signé par le secteur hospitalier. Sur les 46 recommandations, 12 gravitent autour du dialogue social et des instances. Nous verrons comment il se traduit dans le temps.

Didier Mercier Lachapelle

 

Thierry GUILLEMOT
Didier Mercier Lachapelle, vous assurez la formation professionnelle des 1,8 million d’agents publics, et vous considérez le domaine de la santé et de l’hygiène au travail comme une priorité.

 

Didier MERCIER LACHAPELLE
Oui, étant précisé que cette préoccupation est assez récente dans les collectivités territoriales. L’accord de novembre 2009 et la loi de juillet 2010 sur la prévention des risques nous ont amenés à accompagner les collectivités dans la prise en compte des RPS.

La fonction publique territoriale regroupe 47 000 employeurs régis par le principe constitutionnel de la libre administration des collectivités territoriales. Il est nécessaire d’accompagner les collectivités, les cadres et les élus, qui sont également les employeurs. Pour ce faire, nous devons identifier les risques auxquels les agents sont exposés. L’observatoire national du CNFPT CNFPT Centre National de la Fonction Publique Territoriale (Centre national de la fonction publique territoriale) a réalisé une étude en juin 2012 sur la spécificité territoriale en matière de prévention des risques. Il apparaît que tous les agents sont exposés aux mêmes risques mais que le contexte diffère.

Depuis près de 25 ans, les collectivités territoriales connaissent des évolutions constantes et une accumulation de réformes. Suite à la décentralisation, le service public de proximité est désormais assuré principalement par les agents de ces collectivités, ce qui crée des tensions liées aux relations avec le public. Une spécificité concerne également l’intensité au travail, notamment en situation d’accueil du public. Interrompre fréquemment sa tâche ou changer de poste en urgence créent des risques de stress.

La gestion politique doit également être prise en compte car un agent de base peut être confronté à une double hiérarchie qui peut être difficile à concilier. Les alternances politiques peuvent en outre modifier l’organisation. Il apparaît que les petites collectivités sont peu outillées pour prendre en compte les risques et y répondre.
L’allongement de la durée des carrières est aussi un facteur qui aggrave les risques.

Le CNFPT a été amené à apporter un certain nombre de réponses pour accompagner les collectivités dans la prévention des RPS. Dans un premier temps, nous devons être en mesure d’accompagner les collectivités sur les obligations fixées par la loi. Des postes d’assistants, de conseillers de prévention ou d’agents chargés des fonctions d’inspection ont été créées et l’établissement a rédigé des fiches métiers définissant le rôle de ces différents acteurs.

Nous avons en outre élaboré en lien avec l’ANACT une offre de formation visant à professionnaliser les acteurs au sein des collectivités, à sensibiliser les élus et les cadres à la nécessité de mettre en place une démarche de prévention, mais aussi à accompagner la mise en place des CHSCT.

Bruno BEZIAT
Les RPS constituent-il désormais une véritable préoccupation pour les collectivités ?

 

Didier MERCIER LACHAPELLE
Oui, pour les collectivités les plus importantes. Cependant, une majorité de collectivités n’emploie qu’un ou deux agents.

 

Bruno BEZIAT
A quand une définition juridique des RPS ?

Didier MERCIER LACHAPELLE
Je ne suis pas convaincu par l’utilité d’une telle définition. Les situations rencontrées sont atypiques et les mêmes causes ne créent pas les mêmes effets. En revanche, il est nécessaire de poser un langage unique sur les risques. Les agents, quelle que soit la taille de la collectivité, doivent être considérés de la même manière. Des outils sont donc nécessaires à l’application de la loi de juillet 2010 et à l’accompagnement des élus confrontés à ces difficultés.

Thierry GUILLEMOT
Les RPS sont-ils au programme du CNFPT ?

Didier MERCIER LACHAPELLE
Nous apprenons à professionnaliser des acteurs qui vont prendre en compte ce domaine. L’offre de formation est construite au sein des instances du CNFPT qui sont paritaires et regroupent employeurs territoriaux et représentants syndicaux. Nous mettons également des outils à disposition des collectivités.

Henri Hammiche

Bruno BEZIAT
Henri Hammiche, quelle est votre expérience sur cette question du bien-être au travail ?

 

Henri HAMMICHE
Il me semble que l’hypermédiatisation des RPS a fait perdre de vue aux employeurs la nécessité de prévenir et de traiter ces risques. Selon moi, la problématique des RPS est davantage une problématique de santé au travail que de bien-être au travail.

Parler de souffrance au travail risque d’être « victimisant ». Il semble préférable d’aborder la question sous l’angle des conditions à créer pour respecter la santé des salariés. Lille Métropole s’est centrée sur un discours mobilisant pour admettre que la souffrance au travail ne se limite pas à la souffrance psychologique et que toute difficulté ne génère pas automatiquement de la souffrance au travail. Nous avons travaillé sur ce sujet avec les syndicats il y a deux ans et demi. Nous avons mené une grande enquête interne que nous avons présentée en CHSCT. Cependant, elle n’a donné lieu à aucun plan d’actions et il n’en a plus été question jusqu’à la nouvelle loi.

Nous avons décidé de ne pas relancer une nouvelle enquête interne mais de constituer un groupe de travail. Nous avons ainsi élaboré un plan de prévention qui a été validé en CHSCT. Il s’articule autour de la prévention des RPS, du traitement des troubles psychosociaux puis de la création d’indicateurs et de la communication. Ce plan détaille 42 actions à réaliser sur trois ans, ce qui représente plus d’une action par mois.

Nous nous y attelons depuis deux ans et nous disposons d’un certain recul. Les deux premiers volets me paraissent importants et complémentaires. Le volet relatif à la communication et à la production d’indicateurs est ambitieux et vaste. Nous avons obtenu tellement de données qu’il a été nécessaire de croiser plusieurs démarches pour les interpréter.

En matière de prévention, nous avons décidé de mettre en place un réseau d’acteurs pour instaurer un réseau de vigilance qui doit nous permettre de voir l’invisible. De plus, l’ensemble des cadres de la DRH ont été formés sur les RPS. Nous avons également créé un site intranet de santé au travail, mis en place un numéro vert externe de soutien psychologique et dressé un diagnostic spécifique RPS sur certains métiers.

S’agissant du traitement des risques, un dispositif d’alerte permet à chaque agent d’alerter directement la DRH en cas de besoin. Nous avons également instauré un dispositif transverse de suivi des situations individuelles qui permet de mettre en place un soutien spécifique en cas de grandes difficultés.

A lui seul, ce plan ne suffit pas pour aborder la problématique du bien-être au travail qui est multifactorielle. Nous le complétons par des politiques de formation, de communication et d’action sociale ambitieuses. La prévention et le traitement des troubles psychosociaux sont de la responsabilité de tous.

Bruno BEZIAT
Avez-vous pu constater l’utilité de ce plan de prévention ?

 

Henri HAMMICHE
Nous devons croiser nos indicateurs pour réaliser une analyse.

 

Bruno BEZIAT
Comment passer du diagnostic ou pronostic ? Comment articuler les trois types de prévention ?

Henri HAMMICHE
Nous disposons d’outils et d’expertise, puis nous nous faisons aider. Il est indispensable de lier les composantes entre elles, c’est-à-dire d’agir en préventif mais également de traiter les situations avérées. Travailler sur les situations avérées revient à prévenir.

Colette Clamens

Thierry GUILLEMOT
Colette CLAMENS, vous êtes Directrice générale des services du centre départemental de gestion de Haute Garonne qui gère 15 000 agents et emploie 105 agents.

 

Colette CLAMENS
Le rôle des Centres de gestion, Etablissements Publics Administratifs de Gestion et de Conseil, est de mettre en œuvre auprès des Collectivités territoriales de leur ressort des missions obligatoires dévolues par la loi et des missions optionnelles, décidées par chaque Conseil d’Administration.

Notre cœur de métier historique, la gestion et le conseil statutaire permet un traitement égalitaire et un accompagnement permanent des collectivités territoriales dans leur gestion des ressources humaines, au quotidien via le suivi des dossiers d’agents, avec un conseil juridique statutaire de plus en plus complexe, la tenue des instances, mais aussi des rendez-vous particuliers, des permanences délocalisées sur le territoire (grâce à la dématérialisation des dossiers), et toute une gamme d’outils. Les services Concours et Emploi contribuent aussi à la promotion d’une fonction publique territoriale homogène, cohérente, vivante et adaptable.

La mise en œuvre de l’ensemble de ces moyens et outils de gestion concourt à la garantie d’une équité de traitement des agents territoriaux en : là se trouve le premier niveau de prévention des risques psycho sociaux (RPS). En effet, le respect du statut, la bonne compréhension des cadres d’emplois, la définition juste des missions et activités, les organisations lisibles, l’accompagnement des employeurs, impactent les politiques de recrutement, de gestion des ressources humaines, au bénéfice d’agents qui savent ce que l’on attend d’eux, dès lors qu’ils ont une place et un métier bien compris, et non plus seulement un emploi…

Les CDG peuvent mettre en œuvre des missions spécifiques en santé au travail, qui développent à la fois une culture de prévention des risques en général, des réflexes managériaux, une mise au jour (et à plat) des pratiques positives comme des pratiques génératrices d’incompréhension, d’opacité, de souffrances …

En Haute-Garonne, un quart du personnel du CDG intervient sur le pôle Santé et Protection sociale pour accompagner les collectivités adhérentes dans la prévention des risques professionnels. Cette équipe pluridisciplinaire comprend quatorze médecins, un ingénieur et quatre consultants en prévention et conditions de travail, un juriste spécialisé en protection sociale, une mission maintien dans l’emploi, un service assurance des risques statutaires, une psychologue du travail, une coordinatrice administrative et cinq assistantes. La présence du CDG, la diffusion d’outils, le dialogue social, la confrontation des modes de gestion, l’accompagnement des élus dans la recherche de solutions, constituent autant de leviers d’action dans la prévention des RPS.

L’approche pluridisciplinaire des difficultés de gestion de la ressource humaine des collectivités territoriales permet des mises en œuvre dimensionnées aux problèmes rencontrés. Notre légitimité est ancrée sur cette expertise, sur la connaissance de notre territoire, sur nos capacités de réactivité et d’adaptation aux contextes très divers de nos missions. La Prévention des RPS dans les collectivités territoriales est ainsi envisagée dans sa dimension managériale au sens large du terme : là est l’atout majeur des CDG, légitimement reconnus pour cela.

Nous avons aussi le souci de la santé de nos collaborateurs, qui quelquefois eux-mêmes sont très exposés à des situations difficiles, et nous pensons à les accompagner, comme c’est le cas pour nos médecins, et à aménager des espaces de « retours réflexifs » qui garantissent l’homogénéité des visions et postures des professionnels que nous sommes. Les CDG sont les établissements de proximité nécessaires au bon fonctionnement des collectivités territoriales et contribuent au développement d’un service public local de qualité, pérenne et soucieux des conditions de travail des agents qui le composent. Nous sommes fiers de compter parmi les leviers d’action œuvrant pour le mieux être au travail dans la Fonction Publique Territoriale.

Thierry GUILLEMOT
Quels outils et quelles actions sont adaptés pour une petite structure territoriale qui souhaite traiter les RPS ?

Colette CLAMENS
Il suffit quelquefois que nous envoyions une équipe sur place et que nous fournissions quelques outils. Suivant les problématiques rencontrées, il peut être nécessaire que nous nous fassions accompagner par des psychologues du travail indépendants.

Nadim Farés

Nadim FARES
J’aimerais ajouter quelques éléments de réflexion en conclusion. 97 % des collectivités territoriales emploient moins de 350 agents. Tous les CDG doivent disposer des mêmes moyens.

Les RPS constituent une problématique nouvelle pour la fonction publique territoriale ce qui ne signifie pas que leurs agents sont moins exposés que les autres travailleurs.

Nous nous inscrivons toujours dans une notion de manque de moyens et d’expertise. Les CDG acceptent leur responsabilité et l’assument pleinement. En outre, il apparait que la fonction publique territoriale est encore dans une culture d’accident du travail et pas encore dans une culture de maladie professionnelle.

La fonction publique territoriale est en mutation, notamment autour de la loi sur l’intercommunalité. Nous ne devrons pas manquer le rendez-vous de 2014 visant à faire évoluer les CHS vers les CHSCT. Cette étape constituera une opportunité pour le Fonds de prévention de réfléchir sur la problématique qui est l’objet de notre colloque (cette phrase n’est pas claire).

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